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<section data-tools="gulangu" data-id="86456"><section><section><section></section><section></section></section><section data-bgless="lighten" data-bglessp="15%"><section><p><span><strong><span><strong>匠心铸就企业成长——丹纳赫</strong></span></strong></span><br /></p></section></section><section><section></section><section></section></section></section></section><p><br /></p><p><span><p><img src="image/20201014/b83287e33a7ef3b0d57b49a8bad647da_1.jpg" /></p><br /></span></p><p><span>本周我们要向大家介绍的这家公司成立于1980年，成立至今给股东创造了超过700倍的回报，35年来年均复合增长超过20%，2015年营业额高达206亿美金，其中75%来源于并购。放眼全球，能在如此长的时间里取得比这更高回报的公司屈指可数，例如：伯克希尔哈撒韦、微软和甲骨文。但我们今天的主人公却不像以上三家公司家喻户晓，它的名字叫做丹纳赫（Danaher）。</span></p><p><br /></p><p><p><img src="image/20201014/82978f15d4cd7184c2a6085b0756b43b_2.jpg" /></p></p><p><br /></p><p><br /></p><section data-tools="gulangu" data-id="86456"><section><section><section></section><section></section></section><section data-bgless="lighten" data-bglessp="15%"><section><p><span><strong><span>丹纳赫简介</span></strong></span><br /></p></section></section><section><section></section><section></section></section></section></section><p><br /></p><p><br /></p><p>丹纳赫是全球领先的科学与技术创新产品与服务的设计商及制造商，提供的产品包括医疗、工业、商业等领域，总部位于美国华盛顿，是全球最大的工业品综合管理集团，2015年营业额206亿美金，总市值高达560亿美金，目前位列世界500强第149位。</p><p><br /></p><p>所以现在我们知道丹纳赫是全球最大的工业品综合管理集团，但到底什么工业品综合管理集团呢？</p><p><br /></p><p>回答这个问题之前我们先解释一个概念——“隐形冠军”， “隐形”的意思是指这些企业几乎不为外界所关注；而“冠军”则是说，这些企业几乎完全主宰着各自所在的市场领域，他们占有着很高的市场份额，有着独特的竞争策略，往往在某一个细分的市场中进行着专心致志的耕耘。</p><p><br /></p><p>丹纳赫就是不断通过资本的手段并购这些隐形冠军们并运用DBS（Danaher Business System）系统（后面将解释什么是DBS）将大家整合到一起的一个大平台。而这些隐形冠军们所在的领域都是一些不可或缺但又很少被人关注的产业，例如卡车的引擎刹车系统、实验室测试仪器、医学分析仪器、牙齿矫正托槽等。而这些隐形冠军们有多少呢？据统计1980年成立至今，丹纳赫在5个模块内进行多达近500宗的大大小小的并购交易。所以我们可以把丹纳赫理解成为一个通过资本手段将众多利基市场隐形冠军们整合在一起的大联盟。</p><p><br /></p><p><br /></p><section data-tools="gulangu" data-id="86456"><section><section><section></section><section></section></section><section data-bgless="lighten" data-bglessp="15%"><section><p><span><strong>丹纳赫发展简史</strong></span></p></section></section><section><section></section><section></section></section></section></section><p><br /></p><p><br /></p><p><span><strong>第一阶段 （1980-1989）野蛮人寻找方向之路</strong></span></p><p><br /></p><p><p><img src="image/20201014/149702ec7f12ceb233fb31de81c3d838_3.jpg" /></p></p><p><br /></p><p>丹纳赫的前身叫DMG，成立于1969年，是一家房地产投资信托基金，到1978年时已经累计了1.3亿美元的税损结转可用于抵免税收，因此被Steven Rales和Mitchell Rales 兄弟相中，两人通过垃圾债融资将DMG收购，随后将DMG从一家房地产投资信托转变成一个杠杆收购平台。1980年两兄弟在外面成立了一个壳公司Equity Group Holdings，专门进行并购，并于1981年收购了Master Shield（一家乙烯基壁板制造商）和Mohawk橡胶公司。1983年将上述两家公司装入了DMG，1984年正式更名为“丹纳赫”。</p><p><br /></p><p>一开始的时候丹纳赫进行并购的行业方向并不清晰，大致确立为工业领域，但并购策略是十分清晰的：</p><p><br /></p><p><strong>1.利用垃圾债进行高杠杆融资</strong></p><p><br /></p><p><strong>2.在工业领域内按照两条标准进行快速并购</strong></p><p><br /></p><p>（1）具备良好的发展潜力，但目前由于种种原因发展遇到瓶颈的公司；</p><p><br /></p><p>（2）有知名的品牌、很高的市场份额、有创新的技术以及难以复制的分销渠道的领先企业。</p><p><br /></p><p><strong>3.对并进来的企业想尽办法削减成本</strong></p><p><br /></p><p><strong>4.剥离表现不佳的资产来支付债务</strong></p><p><br /></p><p><strong>通过上述策略，两年间快速并购了12家公司，1986年丹纳赫以4.56亿美元的收入被列入了财富500强。14家子公司被分成了四条业务线：汽车/交通（其中包括后面会提到的Jacob引擎刹车系统公司）、控制装置、精密零部件和塑料制品。</strong></p><p><br /></p><p><br /></p><section data-tools="gulangu" data-id="86366"><section><p><p><img src="image/20201014/94daf01f93ab23b5f5081cc3d8d6a649_4.jpg" /></p></p></section><section data-style="text-align: justify; line-height: 1.5em;color: #7F7F7F; font-size: 14px;"><p><span><strong><span>当时华尔街的分析师是这么评价兄弟俩的 “他们俩最擅长的事情有四件，一是激进的并购，二是不盈利业务的剥离，三是各种业务和公司的整合，四是债务和成本的削减”。</span></strong></span></p></section><section><p><p><img src="image/20201014/c0d97c512a583ccc58f09939f69dd640_5.png" /></p></p></section></section><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span><strong>第二阶段 （1989-2001）精益发展之路</strong></span></p><p><br /></p><p>1987年，汽车/交通业务线下的一家子公司Jacob引擎刹车系统公司做了一件在整个丹纳赫历史上可以载入史册的里程碑事件：通过考察、实验等方式学习丰田的精益管理系统，并取得了成功。1989年垃圾债市场崩盘，兄弟俩意识到过去的野蛮人之路走到了尽头，于是聘请了Black&Decker的执行总裁George Sherman担任公司总裁兼CEO，希望他能带领公司找到新的方向。</p><p><br /></p><p><strong>Sherman总裁新官上任三把火，一是开始拓展国际业务，二是将十四个子公司削减成十二个，把四条业务线削减成三条，三是将精益管理系统推广到全公司，慢慢发展成为了今天的DBS系统。</strong></p><p><br /></p><section><section><section><section><section></section></section></section></section></section><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><section data-style="font-size: 14px;line-height:1.5em; color: rgb(62, 62, 62);"><strong><span>DBS系统的核心在于“不断改进”，不断地提高效率、减少浪费、降低成本。在资本市场不好的时候，精益发展带来的净利润提升为公司后续收购提供了资金来源，十年间收购包括Fluke在内的四十家公司。</span></strong></section><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><section><section><section></section></section><section><section></section></section></section><p><br /></p><p><br /></p><p><span><strong>第三阶段（2001-2015）产融结合平台化发展之路</strong></span></p><p><br /></p><p>随着DBS系统的愈发完善，并购经验的不断累积，人才的不断加入，丹纳赫在产融结合的平台化发展之路上越走越顺。下面的几大事业部在完善的DBS系统下矩阵化独立发展，接受总部监督。总部则演变成为投融资整合平台，主要有三个部门：并购融资部、财务行政部和战略发展部。战略发展部不断寻找新的利基行业，新的发展方向；而并购融资部则按照制定出的战略方向继续“疯狂”地并购，2001年至今并购了包括Pall、贝克库尔特在内的近400家公司。</p><p><br /></p><p><span><strong>第四阶段（2015-）分拆独立发展之路</strong></span></p><p><br /></p><p>2015年5月，丹纳赫宣布将进行拆分，分成一家科技公司Danaher和一家多样化工业公司Fortive。分拆的最主要原因可能还是基于两点：（1）市值过大影响估值；（2）两块业务估值水平差异较大。通过简单分拆就可以快速实现股东权益增值。</p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><section data-tools="gulangu" data-id="86456"><section><section><section></section><section></section></section><section data-bgless="lighten" data-bglessp="15%"><section><p><span>丹纳赫的并购之道</span></p></section></section><section><section></section></section></section></section><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><section data-tools="gulangu" data-id="86411"><section><section><p><span>丹纳赫绝对不是玩家眼中单纯地靠并购成长的公司，其并购后的整合逻辑非常系统和清晰。其所并购企业必是利基市场的隐形冠军，同时所投企业管理上存在瑕疵或者发展遇到瓶颈，其通过DBS系统加以改善，以及借助丹纳赫平台的渠道和资金实力，使得收购的企业获得更大的发展空间。同时其收购企业要求有丰富的运营经验和企业家精神。收购后尽可能保留原来的管理层和团队，只在财务、管理、技术系统等层面上进行融合。</span></p></section></section></section><p><br /></p><p><br /></p><p>80年代初期Rales兄弟白手起家，根基薄弱，资金短缺，但又确立了收购利基市场隐形冠军的策略。所以只能通过垃圾债融资和银行贷款放出极高的杠杆来“空手套白狼”。例如，1981年收购Mohawk橡胶公司时共耗资9200万美金，其中兄弟俩自有资金200万、借款9000万美金。刚创业就放46倍杠杆，魄力惊人。1989年随着垃圾债市场的崩盘、全面推行DBS系统、市值不断走高，丹纳赫的融资模式开始走向均衡。更多地运用自身的造血功能和股权融资，降低了债权融资的比例。</p><p><br /></p><p>尽管丹纳赫非常钟爱于债权融资，2016年长期负债高达120亿美元，但是其总资产高达515亿美元，长期负债资产比仅有0.23，债务水平仍然十分健康。</p><p><br /></p><p><br /></p><p><p><img src="image/20201014/fd22e2a0be3b04326f2a9ee1a49e45db_6.jpg" /></p></p><p><br /></p><p>上面这张图充分说明了丹纳赫是如何一步一步发展起来的</p><p><br /></p><p>1.<strong>找到朝阳产业，并购朝阳产业里的标杆企业，企业伴随着产业一步步增长，但增长曲线越来越平缓，直到最后走向衰落。</strong></p><p><br /></p><p>2.<strong>在前一个产业增长走向衰退之前，开始布局下一轮的增长基础（产品、产业及其对应的资源与能力），等到前一轮增长乏力或衰退的时候将其剥离，新一轮增长已经接力。随着公司规模越来越大，业务线越来越多，逐渐从一对一的接力变成多对多的接力。</strong></p><p><br /></p><p><strong>在1985年，丹纳赫86%的收入来自轮胎和橡胶制品;1991年，78%的销售额来自工具和汽车设备。到2001年，超过一半的收入来自环保、电子测试和运动控制平台。</strong></p><p><br /></p><p>3.<strong>市值增长曲线：一开始平缓，随着企业业绩不断得到验证，市值增长曲线开始变得陡峭，而且越来越陡直至市值过大，然后进行分拆。</strong></p><p><br /></p><p>4.<strong>在市值曲线平缓的时候更多利用债权杠杆，等到市值曲线陡峭的时候，增加股权杠杆融资为并购和发展提供资金。</strong></p><p><br /></p><p>5.<strong>充分运用DBS系统挖掘产业上升期中企业的盈利能力，同时延缓企业发展曲线平缓速度。</strong></p><p><br /></p><p><p><img src="image/20201014/6089a0f7cafb5784279925307470f2e1_7.jpg" /></p></p><p><br /></p><p><span>丹纳赫能取得今天的成就，<strong>三大要素缺一不可：快速的并购策略、独特的行业和企业筛选眼光、精益求精的DBS系统。</strong>丹纳赫是目前我们所能见到的“产业+资本”两条翅膀同时展开飞得最高的企业，无愧于产业并购之王的美誉。</span></p><p><br /></p><p>Dannaher旗下品牌集锦</p><p><br /></p><p><p><img src="image/20201014/0b1eecfa216a07c0c7fc100246b6f0eb_8.jpg" /></p></p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><section data-id="1658"><section><section><section data-id="1658"><section><section><section data-id="1658"><section><section><section data-id="1658"><section><section><p><span><strong>相关阅读</strong></span></p></section><p><p><img src="image/20201014/ec237188ae1e9c03eb4d9814f31b18ab_9.gif" /></p></p><p><span>【榜样】7个备件中心、25个本地维修站、300多名专业现场工程师成就的东软医疗售后服务</span><br /></p><p><br /></p><p><span>China-Hospeq 2016 “GPS”们今年的最后聚首</span><br /></p><p><br /></p><p><span>【解析】7大国产医疗器械巨头大比拼</span></p><p><br /></p><p><span>东软&新松&何氏——联手进军眼科了！</span><br /></p><p><br /></p><p><span>详解东软医疗的IVD新征程（业内人士必读）</span></p></section></section><p><br /></p></section></section></section></section></section></section></section></section></section><p><br /></p><p><p><img src="image/20201014/da0d101cb2763cefb61f8120386ec54a_10.png" /></p></p>
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发表于 2020-10-14 20:00:24